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 在微软（中国）有限公司的宣传纸袋上，赫然印着这样一行英文字：

Where do you want to go today？ （今天你要去哪里？）在字的右下方，小小的鼠标箭头指在一个大大的“启动”（start）键上，暗示你只要把鼠标轻轻一点，微软就会带你到你想去的任何地方。这个小小的纸袋，看似简单，气势非凡，暗示微软引领当代潮流的强悍意志。当大多数企业面对现时的剧变而眼花缭乱、穷于应对的时候，这个今日世界无可争议的超级霸主已经把目光投向了明天……

2000年10月，微软时任总裁比尔·盖茨出访中国时，一位中国政要说过这样一句话：“除了空气和水以外，没有什么比微软的产品更深入家庭、深入人心。”一家生产看不见、摸不着的计算机软件的公司能使自己的产品走入千家万户，用微软（中国）有限公司前总裁高群耀最爱说的一句话就是：“它一定做对了什么。”

                    与.com相比，微软做对了什么？

微软现任CEO史蒂夫·鲍尔默这样告诉美国记者：

“我喜欢跟别人说，所有的产品和所有的企业都将经历三个阶段，即愿景、耐心和执行阶段。愿景阶段充满了兴奋和活力，一切都显得前途光明。在那个阶段，我们对自己的无知之处一无所知。接着就进入了耐心阶段，很苦。你不得不把产品中不适合的部分砍掉。你不得不对市场作出反应。如果你认为你的产品将很快赢得大规模的消费者，那你就麻烦了——因为事情很有可能不这么发展。经历了所有这些调试之后，你不能失去耐心。最后，你终于进入了执行阶段。微软的哲学是，点子和想象都很重要，但是真正使公司有所区别的还是实施情况。这时候，你可以大规模生产，跟踪产品价格，看怎样能赚取更多收入。”

鲍尔默曾负责研制视窗操作系统。当时Windows 1.0失败了，Windows 2.0也不成功， 直到推出了Windows 3.1，微软才大获全胜。这使人想起那则关于驴子的笑话。一头饥渴难耐的驴在沙漠中穿行。它问主人：“还要走多远才能喝到水呢？”主人回答：“耐心点，伙计，耐心点。”过一会儿它又问：“还要走多远才能喝到水呢？”主人回答：“耐心点，伙计，耐心点。”再过一会儿它又问：“还要走多远才能喝到水呢？”主人回答：“耐心点，伙计，耐心点。”……听故事的人不耐烦了，就问：“这有完没完呢？”回答当然是：“耐心点，伙计，耐心点。”

目前的互联网经济就进入了耐心阶段。大多数人不太有耐心，企业家尤其没有耐心。他们希望愿景阶段永远不要结束，或是直接从愿景进入实施。美国有些很小的公司大做橄榄球超级杯赛的广告，这显然行不通。亚马逊和雅虎这样的公司现在看起来还很不错，但五年以后的情况谁也说不准。目前正是一个比耐心的阶段，关键看它们能不能挺住，这对员工和股东来说都是一样的。

所以，愿景以后要有耐心，如果挺不过耐心这一关，也就无法收获执行阶段的成果。而过了耐心关以后，关键要看实施的能力。微软正是一家有强大实施能力的公司。

                    比战略更重要的是什么？

人们在剖析微软成功的原因时，屡屡提到它在战略方面的过人之处。不过，在微软看来，人是主要的，战略是次要的。微软招募员工时秉承四条原则，即：雄心、智商、专业技术知识和商业判断能力，这在创始人盖茨身上都得到了最集中和最充分的体现。而这四条原则中，智商最重要。这也是为什么微软集中了一大批“聪明人”的原因。

正因为微软聘请的是一群聪明人，公司从不强求员工墨守规章制度，尊敬正式职衔；员工也不会费尽心机拉帮结派以争权夺利。作为一家以知识型工人为主的公司，微软强调的是技术以及产品推出能力。这使得它在管理中注重目标和结果，而较少对过程进行规定。然而，高级经理们——包括比尔·盖茨在内——很难指挥这一群聪明员工。他们不喜欢与人合作，也不愿意妥协或与别人共享自己的发明成果。公司早期的智囊之一、1988年从IBM加入微软的麦克·梅普尔斯这样描述他刚到微软时所见的一些问题：

很少有人拥有项目管理的经验，整个公司的管理都很松弛。员工都很优秀，但他们不愿意被引导着去发现如何去做。于是你只有推进员工坐下来进行探讨并找出解决问题的方法……才是合理的现代化管理模式，你绝对不应该采取独裁式管理。

存在于早期微软项目组之间各自为政、保守封闭的情况已经有了很大改善。公司鼓励天赋颇高的独立编程人员共享资源，通过不断的自我批评、信息反馈和交流而力求进步，从而创建真正的学习型组织。微软对知识型工人的管理可以归结为以员工的自我激励为基础、以对结果的考核为主、以对过程的协商和提供服务为辅。

                     数字神经系统有多快？

微软强有力的实施能力不仅得益于以上务实的、适合于知识工人特点的管理思想，而且深深植根于它的内部网络——数字神经系统。

比尔·盖茨在他的《未来时速：数字神经系统与商务新思维》一书中，首次把企业的数字式基础设施比喻为人的神经系统。“当你思考问题和作出决策时，它提供给你需要的信息。你总是对最重要的事情保持警觉，你的神经系统摒弃了对你不重要的信息。一个企业需要这种类型的神经系统——平稳和有效地运行的能力，对紧急情况和机会作出快速反应的能力，快速地为公司内部需要它的人提供有价值的信息的能力，快速作出决策和与客户打交道的能力。”

毫无疑问，微软公司是信息技术的创造者、支持者、使用者和受益者。它把信息技术的成果直接运用于自身的管理。

比尔·盖茨使用微软的内部网分析销售量。他是在重大业务评审会之前或去子公司的飞机上做这件事的。他彻底地检查数字，只要花20分钟就能搞清楚，一个国家的业务状况与预算相比如何，与去年的结果相比如何，与其它国家相比如何。他深入到明显超过或低于他期望的领域里，这样当他到达时，他已经准备好讨论数字了。

实际上，微软的内部网有两个作用：一是使用软件处理日常工作，节约知识型工人的时间和精力。例如，微软的人力资源部专家可以到招聘数据库中搜索求职者发送的履历表信息，找出感兴趣的候选人，然后使用调度软件安排相关人员分别对候选人进行面试。每一位面试人员通过电子邮件得到一份履历表的拷贝和其它的背景信息。与候选人会面以后，每一位面试人员把自己的意见通过电子邮件发送给人力资源部、招聘经理、其他的面试人员，并向后面的面试人员建议下一步的问题。这种实时的信息共享保证了面试人员的工作是以他人的工作为基础，而不是重复他人的工作。内部网的第二个作用是把雇员解放出来做更困难的工作和处理异常情况。例如，可以使用PC机做业务分析，从而将知识型工人转移到更高层次的关于产品、服务和盈利的思考性工作上去。

微软也用数字化的形式检验实施的效果。比如，微软员工的绩效考评全部是数字化的。对于销售人员来讲，用4.0、3.5、2.5这样的数字来描述业绩，他（她）在公司的薪水、晋级都跟这些数字有关。

正如盖茨所说，在知识经济时代，怎样搜集、管理和使用信息将决定企业的输赢。数字神经系统的一个关键功能就是将不同的系统——信息管理、企业运作和商务——连成一个整体。信息流是精简业务流程、提高质量和改进企业商务运作的重要基础。在速度致胜的年代，只有靠快速优质的信息流才能做到比对手反应得更快。从这个意义上讲，构建数字神经系统是21世纪企业成败的关键。

                    靠什么把握世界的走向？

同任何一家伟大的公司一样，微软不可避免地打上了盖茨本人的强烈印记。如果要用最关键的两个词来概括盖茨式风格，那就是“敏锐”和“创新”。 可以很容易地为这两个词找到现实的注脚。

众所周知，微软最初是利用IBM的失误搭上了致富的快车。以1990年为界，可以很方便地把微软的历史划分成“前期”和“后期”。在前期，公司商业上的成功可以说是一种鬼使神差的机遇。碰上这种大运是在1980年，这给微软带来了10年的好时光。

但与其说微软是善用机遇的能手，不如说它是创造机遇的大师。尽管在世界上许多地方，人们对微软的态度毁誉参半，有时甚至是谴责多于赞颂，使得微软公司在大多数场合似乎处于敌意氛围中，但没有人会否认，微软的全部历史就是一部求新求变的历史，而这在很大程度上得益于盖茨超群的商业洞察力。

盖茨在1975年创建微软时就以非凡的洞察力意识到，计算机工业中真正的摇钱树在软件之中。当时IBM、DEC和苹果这样的公司都集中在硬件上，而盖茨的想法是：“我想我们应该只做软件。微处理器的能力每两年就翻一番，在一定意义上说来你可以把计算机能力想象成几乎是免费的。那么为什么要去制造几乎是免费的东西呢？什么是稀缺的资源？是什么限制了对无限的计算能力的利用？软件。”就像人们今天常说的，电信是基础设施，硬件是载体，软件是灵魂。

微软现任CEO史蒂夫·鲍尔默每月至少要和风险投资家谈两到三次话。微软在美国、英国和以色列都有专门的风险投资基金。通过与风险投资商接触，可以找到微软感兴趣的公司，并建立有意义的合作伙伴关系。以微软现在的规模，它需要尽可能多地在多种方向上投资，以确保不漏失未来的产业发展方向。鲍尔默还鼓励，有时是命令，微软的软件工程师们走出去接触客户。“我们相信自己知道世界在朝什么方向走，但在我们接触客户之前，我们关于世界的认识可能与现实是有偏差的。接触客户当然不能取代创新，但创新也同样不能取代接触客户。我们有一个针对金融业客户的蓝星计划（Project Bluestar），主要是在纽约做的。我们把一批核心开发人员派到纽约，让他们与美林证券、高盛证券和其他企业的人一起工作，从而彻底重塑我们的产品战略。”

                    大企业病是不可避免的吗？

今天的微软与创业之初几十人规模的小公司已不可同日而语。它在全球有约4万名员工，年收入230亿美元。因其过于显赫的市场地位，微软三年以来疲于应对美国司法部对其进行的反托拉斯调查。当媒体把大量的镜头对准微软的诉讼官司时，人们没有注意到微软内部正上演着另一出大戏。现年45岁的史蒂夫·鲍尔默自2001年年初接任微软CEO以来，力图将微软从许多大企业必然落入的惰性泥潭重新拉回到高速增长的快车道上。他对微软放慢的增长速度和部门之间日益困难的协调深感忧虑。微软正寻求应对这一现象的办法。创新与停滞的斗争将是艰难的。

对微软来说，它在网络时代胜出的最大威胁不大可能来自一个地位稳固的公司，而更可能来自一个突然崛起的、以出其不意的方式一下子解决了某个重大问题的小公司。但这并不意味着小企业比大企业有更强的创新能力。事实上，大企业可以做小企业连想都不敢想的事。企业的大小并不重要，重要的是行动。如果你停下不动了，那你就死定了。大本身并不是毛病。

                     微软能够挑战历史吗？

早在 1995年，当个人电脑仍然如日中天而互联网浪潮刚刚在美国兴起的时候，盖茨就试图用历史的眼光来观照微软所处的位置。研究计算机的商业史后他发现，历史上没有一家在一个时代处于领导地位的公司能在下一个世纪继续保持这种地位。他表示担心，个人电脑时代的微软公司要在即将来临的以网络为中心的电脑时代继续保持目前的地位，也许面临“失去资格”的危险。现在看来，盖茨当时的直觉是深刻的。

然而这种对危机的敏锐并不妨碍盖茨的雄心。他在《未来之路》一书的跋中写道：“我的目标是通过不断创新使微软公司能保持其领先地位。……在个人计算机的时代，微软已荣居群雄之冠。因此，从历史的角度来看，我想微软在信息时代的信息高速公路领域内恐难再领风骚。但我想向历史传统挑战。”

微软面临的一个重要挑战是如何经营多种业务。事实上，不管是不是身处高科技行业，所有企业的领导者都面临着如何在传统的主要利润增长点和诱人的新领域之间分配资源的问题。许多CEO都说他们的各项业务是彼此独立的，只需决定在每一项上投入多少就可以了。但微软的情况不是这样。“我们在几乎所有业务中使用一个通用的技术平台，所以我们不能让每个作业单位的人只干自己那一摊事。对我们来说，仅仅决定资金的流向和流量是不够的，我们需要一张通用的地图。”对微软来说，开发多个平台意味着更大的灵活性，可难以达到规模效益；把平台的数目减少似乎更可取，但也并不容易做到。平台的复杂性是微软的一个难题。

有一点是明确的，微软还是倾向于多元化战略。关于简单与复杂的关系，鲍尔默的一句话很发人深省：“简单的业务固然很好，但有些时候恰恰是复杂的业务才能挣大钱。IBM的业务曾经比较复杂，现在正变得简单，因为它开始把服务作为真正的业务。我不希望同样的情况在微软身上发生，我不希望只做服务。”

                    .Net是挑战历史的利剑吗？

在未来五年，微软面临的挑战将尤其严峻。经济在衰退，短期内很难重现90年代末期那种鼓舞人心的局面。而与此同时，互联网给所有正在转型的大公司制造着各式各样的陷阱，当然也有机会。如果一个公司所实施的网络战略是正确的，意味着它将以前所未有的方式加速创新、削减成本和满足顾客的需求。但非常容易发生的情况是，公司投入了大笔的钱，却以错误的方式把错误的业务放到了网上。即便是像微软这样拥有辉煌历史的公司，在如何既充分利用互联网所带来的机会又不影响公司的长期利润这一点上，也很难找到现成的答案。

面对互联网商务时代的来临，微软在2000年6月提出了Microsoft.Net战略。.Net是微软对未来网络社会结构提出的一种设想，它希望通过大量先进的技术把互联网和操作系统两种概念结合起来，使互联网成为新的操作系统的基础。它意味着微软的企业战略将实现从以PC机为中心到以互联网为中心的转变。.Net战略将通过.Net构件块来具体实现。.Net构件块是一种互联网服务，用于让开发者、解决方案提供商和用户定制化处理或者开发更多的应用程序，并使这些程序和互联网实现无缝集成。.Net构件块可以帮助企业和消费者实现在互联网上所需要的最基本的功能，就像Windows系统中最基本的模块如字处理和表格软件。微软的最终目的是将这些构件块组合在一起，实现其在互联网领域的一统江山。盖茨坚信.Net将统治互联网世界，就像Windows统治PC机世界一样。

在有些人看来，.Net就像空中楼阁一样虚无缥缈。因为要在崇尚自由的互联网上创造一个通用不可替代的平台并不像设计PC机软件那样简单。不过，大多数分析家依然相信微软有足够的决心和资金兑现其承诺，让.Net成为现实。实际上，一些分析家认为即使耗尽微软公司目前储备的350亿美元现金也未必能够实现.Net雄心勃勃的目标。为了实现用户仅仅需要一个口令就可以登录所有平台的想法，微软还有很多工作要做。它必须同其它的软件公司合作，使得这些公司开发的软件遵循.Net标准，而这本身就是一个挑战。

不过还是有分析家们认为.Net具有一定的现实性，因为微软公司具有足够的资源和财力，而且无论是消费者还是商业用户更加青睐大公司的产品。回顾微软的发家史，可以证明这一点：微软曾花费几十亿美元成功地将世界上数亿台PC机操作系统由DOS过渡到Windows 95。

                    挑战从“体验”开始！

2001年10月25日，历时三年、耗资50亿美元、号称微软历史上最出色操作系统的Windows XP在美国推出。这是微软推出的第一款重要的基于.Net战略的产品。自此，业界眼中虚无缥缈的.Net传说终于露出了真实可见的轮廓。Windows XP是位于.Net战略核心的操作系统。XP是英文eXPerience的缩写，意即“体验”。它表明今天的微软由单纯重视产品的功能，进而更加关注使用的过程及感受，即体验的便捷、舒适和丰富。XP的推出，标志着.Net作为一种技术机制开始不断完善，而作为一种市场策略、一种商业运作模式，也正在由试验走向成熟。

微软将Windows XP与.Net战略紧密结合，显然志在打造一个用户服务系统的基础。这正是.Net走向成功所必经的第一步，也是微软在新世纪再次“体验”财富的敲门砖。 □

 

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