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10年前，在华外资企业的高层管理者中是清一色洋面孔，中方雇员大都还只是属于跑跑龙套的小角色。10年后的今天，随着中国不断跟世界经济接轨并持续发展，外企本土化程度的逐步提高和本土人才的不断发展成熟，越来越多的“黑眼睛、黑头发”的本土人才获得了外企中的高层管理职位。
国内一家权威的对外服务机构提供的数据显示：据不完全统计，2000年该机构共向全国18000多家外商代表机构提供选派中方雇员10万多人次，比1999年的47000多人次就增长了近210%，而且其中绝大多数都是中高级人才。这家机构的负责人告诉记者，由他们成功推荐就任的管理级人才越来越多，最高职位还包括首席代表、执行总监等职务。
本土人才有优势
从90年代末开始，在全球继续财政紧缩的大环境影响下，“本土化”(localize)已经成为外企发展的新的世界性经营哲学。除了中国，在诸如印度、巴西等许多发展中国家这种趋势也是明显的。外企高层“本土化”首先是由降低成本的要求所决定的。据业内人士介绍，在业绩相同的情况下，同一职位层次上的中外方的工资相差达到5-8倍，有的甚至相差10倍，现在中方比较高的管理人员也就1-2万人民币一个月，外方却能拿20-30万美金的年薪，而且外聘人员以及其随员的居住、生活、子女教育等庞大费用都由公司负担，成本非常高。
而一些外企在总结其在华投资和经营失误的经验后也调整了他们的人才策略，着手提高企业本土化的程度。因为他们发现正是人才策略不当造成了他们在中国发展的一些问题：外来的高层管理者们虽然有着一肚子的丰富的经验却根本不熟悉中国市场、政策和法律，不同语言、文化和行为习惯导致不能有效地沟通，导致决策失当。损失让外企认识到“到什么山上唱什么歌”的道理，明白了做生意必须入乡随俗，经营策略和运作都必须适合中国的国情。本土人才的优势正是熟悉本土的市场和风土人情，和政府部门打交道也会更容易更直接。现在，很多外企中面向公关、法律、地区、市场和业务等部门的经理大都由本土人员担任，外籍上司拱手让贤。
卢雁就是这样的一位面向地区的本土高层管理级人才。她是一家有名的外资公司的华南区域经理，她向记者介绍说，由于他们公司的产品主要是针对对厂家、企业的，面对客户多，要拓展市场，维持销售额，就需要很多了解本土市场本土情况的本土人才。随着公司业务的深入，这种发展还会更趋地区化，像她分管华南地区的销售，而她原本就是广东人，不但会讲英语普通话，还会讲粤语、汕头话等方言。在跑业务时，能更好地和客户沟通。公司看中她，除了业务素质以外，很大原因也在此。
本土人才有不足
外企不断对本土人才委以重任，和他们对中国本土人才发展的肯定和认同有关。一家猎头公司的负责人告诉我们，现在他们向外企推荐的本土的高层管理人才中，大部分有着高学历，有留学和出国培训经历的占了90%，美籍华人也有不少。
张潞闽(一著名外资企业的总经理助理)对记者说，本土人才自身上还存在着很大的不足，首先还是来自于他们所接受的教育上面。毕竟中西方是差异很大的两种文化和教育背景，相对于外籍的优秀人才来说，本土的人才在竞争力和经验上都较为逊色。毕竟这不是一个能一蹴而就的事情，而在高层管理层中的外籍人才多有在国外公司工作的丰富经验，更能了解公司的运作。这是本土人才必须耐心虚心学习的。
而本土人才要获得晋升，也和公司的“本土化”程度高低有关。有的外资公司，中方员工占总员工数的比例达到8-9成乃至9成以上，在这些公司中本土人才的发展空间也更大。但这种“本土化”的程度并非所有的外企都是相同的。有关专家解释说，这首先是由产品的利润水平所决定，如果产品的利润水平高，外籍人才也会相应多一些。像西门子等高利润高科技公司里的外籍人员就比较多，本土化程度远不如P＆G、麦当劳等公司，而欧资、日资、韩资等外资企业比较趋于保守，本土化程度也略低于美国和港澳台等外资企业，也和他们一向的做生意理念有关。
刘婷(普华永道张陈会计师事务所高级经理)向我们介绍说，他们事务所在中国共有员工1500人左右，土生土长的高层管理者只有几个人，更多的是外籍人士。在公司的高层结构中，还细分为经理—高级经理—合伙人，通常是5年经理，2年高级经理、3年合伙人这样的升迁速度。他们每年都会在全国优秀的高校像北大、清华、人大等招收本科毕业生，这是公司一向培养人才的方法，而这些人要获得晋升，还有待时日。
全员本土化有待时日
有关专家指出，外资企业进入中国后人力资源结构变化主要有三个阶段，第一个阶段是外国企业把先进的经营方式和企业文化带到中国，设立办事处，旨在树立企业形象以便开展业务，在人力资源构成上以外籍雇员为主体。第二个阶段是外企在中国市场经过一段时间的发展，对本土人才进行培养的同时，为了降低人力资源成本而逐步发展本土化。目前，在华外企大部分都基本实现了员工的本土化。入世后将进入第三个阶段，即全员本土化的阶段，届时在华外企的人力结构将发生更大的变化。
业内人士认为，外资企业对于本土化是有计划的，本土化会逐步开展，并不能一步到位。即便现在许多外企提供的数据显示“本土化”的程度很高，也有很多本土人才担任着公司里重要部门的领导工作，但很多外企实际上采取的是“影子”结构，即在这些本土高级人才之上，总会有一个外籍上司在牵制着他。而一些公司出于自身安全的顾虑，并不愿意太本土化。因为他们担心一但在中国的分公司本土化程度过高的话，对于国外的总公司会形成“盲区，可能造成技术流失、资料泄露等不良后果，而一些欧、日、韩的外资企业因为自己一贯做生意的思维，一般会比较保守，他们中很多高层的管理人员还会是外籍的。而且许多外资公司特别是大型的跨国企业，并不希望在中国的子公司过于“中国化”，因为这样可能会出现一些中国企业特有的像拿回扣等类的问题，这不但不利于企业的高效规范的管理，也会损害公司长久以来树立的品牌形象。
而有的专家指出，本土人才和外籍人才的搭配也会有利于工作开展。如果外企中全是本土员工或都是外籍员工，因为太容易沟通了，反而会出现问题。由于中外人才骨子里的认同程度不同，会产生距离，而一定的距离正能带来企业的高效规范管理。
我们在采访过程中了解到，许多外企高层的本土人才还是对实现全员本土化充满了信心，但普遍认为有一个时间和过程的问题。因为现在的管理层要培养起来必须有五到十年过程。随着中国参与经济全球化的日益深入，在一个开放的经济大环境下，本土人才中会不断有人脱颖而出，逐渐发展成为了国际化人才，具备管理国际大型企业的实力，中国的本土人才将会越来越多地走进外企高层。(计算机世界)
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